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跨文化共事

2012-01-29
跨文化共事,历史文化,跨文化
2012年01月17日 07:19 AM
跨文化共事
英国《金融时报》 中本美智代

现年35岁的会津美保(Miho Aizu,音译)过去一向对自己的英语会话能力很有自信。她说:“我拜访外国客户,开3个小时的会议,所以我以为自己的英语沟通能力很不错。”会津美保是专业服务公司埃森哲(Accenture)在日本的一位经理。

然而,当会津美保参加一个汇聚了来自世界各地的同事的培训项目时,她认识到,她的能力并没有达到她所希望的水平。“在小组讨论中,有许多事情我都想发表意见,但我觉得我必须加强我的英语语言和表达能力。”

她回忆说,在角色扮演环节,“我被告知,应该积极加入讨论,而不是等到大家都畅所欲言之后再发言。”

会津美保的体验在日本并不罕见。在这个国家,文化禁忌和英语不流利妨碍了日本人与西方同事的沟通。“许多人跟我说,他们不知道日本人在想什么。”埃森哲日本株式会社社长程近智(Chikamoto Hodo)表示,“我们的员工比大多数日本人都健谈,但他们在和外国人沟通时仍存在困难。”

随着企业日渐把触角伸到国门以外,西方跨国公司正在采取一些措施,帮助日本员工提高跨文化沟通能力。

美国投资银行高盛(Goldman Sachs)两年前启动了一个项目,旨在帮助日本员工更自如、更有效地和来自世界各地的同事交流。

这个项目被称为“文化道场”(culture dojo)。所谓道场,指的是柔道、剑道之类武术的练习场所。高盛人力资本管理部副总裁雪丽•格林菲尔德(Sherry Greenfield)表示,该项目旨在提供一个平台,让员工分享在跨国公司工作的经验,借此弥合文化上的鸿沟。

“许多驻东京的同事要负责整个亚太区。”高盛东京合规部董事总经理、文化道场指导委员会联席主席吉村崇(Takashi Yoshimura,音译)表示,“高盛是全球性公司,北美以外的地区贡献了50%左右的营收。所以,为了使全球化名副其实,让本地员工能够以全球化的方式工作具有重要意义。”

跨国公司希望在亚洲培养全球领导者,但它们却发现,对于日本和其他亚洲地区员工,除了要提供为西方员工提供的标准领导力培训以外,还有必要提供更多的培训。

程近智表示,有些人很契合埃森哲的全球领导力课程,“但大多数日本人都需要一个额外的培训计划”。

高盛如今也在韩国和中国员工中间开展起了文化道场项目,并计划把这个项目推广到班加罗尔和新加坡。

所有这些项目的一个关键目标是帮助亚洲员工更有效地与西方同事沟通。许多和西方人共事的亚洲人(包括日本人)都觉得,与外国同事一起讨论对他们来说尤其困难。

“重要的是让他们了解一起共事的人、并加入讨论,因为亚洲人都不肯出风头,即使他们十分优秀。”吉村崇说道。

比如说,许多西方同事觉得,亚洲员工在电话会议中都不怎么发言。“但从亚洲人的角度来看,西方与会者总是说一些没多大用的话,让他们觉得无法加入其中。”

吉村崇又说,这不仅仅是语言问题,更是文化问题。“随着亚洲(的重要性)日益上升,这个问题正引起更多的关注。”

在西方文化中,即使是说不到点上的发言也有益于讨论。相比之下,日本人不会那么随随便便地把想法大声说出来,并且觉得如果要在会上说点什么,就必须说些有意义的话。

2012年01月17日 07:19 AM
跨文化共事
英国《金融时报》 中本美智代
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现年35岁的会津美保(Miho Aizu,音译)过去一向对自己的英语会话能力很有自信。她说:“我拜访外国客户,开3个小时的会议,所以我以为自己的英语沟通能力很不错。”会津美保是专业服务公司埃森哲(Accenture)在日本的一位经理。

然而,当会津美保参加一个汇聚了来自世界各地的同事的培训项目时,她认识到,她的能力并没有达到她所希望的水平。“在小组讨论中,有许多事情我都想发表意见,但我觉得我必须加强我的英语语言和表达能力。”

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她回忆说,在角色扮演环节,“我被告知,应该积极加入讨论,而不是等到大家都畅所欲言之后再发言。”

会津美保的体验在日本并不罕见。在这个国家,文化禁忌和英语不流利妨碍了日本人与西方同事的沟通。“许多人跟我说,他们不知道日本人在想什么。”埃森哲日本株式会社社长程近智(Chikamoto Hodo)表示,“我们的员工比大多数日本人都健谈,但他们在和外国人沟通时仍存在困难。”

随着企业日渐把触角伸到国门以外,西方跨国公司正在采取一些措施,帮助日本员工提高跨文化沟通能力。

美国投资银行高盛(Goldman Sachs)两年前启动了一个项目,旨在帮助日本员工更自如、更有效地和来自世界各地的同事交流。

这个项目被称为“文化道场”(culture dojo)。所谓道场,指的是柔道、剑道之类武术的练习场所。高盛人力资本管理部副总裁雪丽•格林菲尔德(Sherry Greenfield)表示,该项目旨在提供一个平台,让员工分享在跨国公司工作的经验,借此弥合文化上的鸿沟。

“许多驻东京的同事要负责整个亚太区。”高盛东京合规部董事总经理、文化道场指导委员会联席主席吉村崇(Takashi Yoshimura,音译)表示,“高盛是全球性公司,北美以外的地区贡献了50%左右的营收。所以,为了使全球化名副其实,让本地员工能够以全球化的方式工作具有重要意义。”

跨国公司希望在亚洲培养全球领导者,但它们却发现,对于日本和其他亚洲地区员工,除了要提供为西方员工提供的标准领导力培训以外,还有必要提供更多的培训。

程近智表示,有些人很契合埃森哲的全球领导力课程,“但大多数日本人都需要一个额外的培训计划”。

高盛如今也在韩国和中国员工中间开展起了文化道场项目,并计划把这个项目推广到班加罗尔和新加坡。

所有这些项目的一个关键目标是帮助亚洲员工更有效地与西方同事沟通。许多和西方人共事的亚洲人(包括日本人)都觉得,与外国同事一起讨论对他们来说尤其困难。

“重要的是让他们了解一起共事的人、并加入讨论,因为亚洲人都不肯出风头,即使他们十分优秀。”吉村崇说道。

比如说,许多西方同事觉得,亚洲员工在电话会议中都不怎么发言。“但从亚洲人的角度来看,西方与会者总是说一些没多大用的话,让他们觉得无法加入其中。”

吉村崇又说,这不仅仅是语言问题,更是文化问题。“随着亚洲(的重要性)日益上升,这个问题正引起更多的关注。”

在西方文化中,即使是说不到点上的发言也有益于讨论。相比之下,日本人不会那么随随便便地把想法大声说出来,并且觉得如果要在会上说点什么,就必须说些有意义的话。


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