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《马奇论管理》读书摘要

2015-05-12
《马奇论管理》
《马奇论管理》读书摘要
2015-05-12 混沌巡洋舰

初拿到这本书的时候,我就已经被这本书的副标题所吸引——真理、美、正义和学问。这几个简单的词表现了本书的作者詹姆斯·马奇对于学问的追求。詹姆斯·马奇出生于1928年,很早就成为学术界公认的大师,他是斯坦福大学商学院“人力资源管理与经济学”名誉教授。他在职业生涯早期写过两本经典的著作《组织》和《企业行为理论》。马奇在美国社会科学学术界是一个传奇式人物。他身上有着18个不同国家和大学的荣誉博士等等,被各种荣誉光环所包围,是一名名副其实的横跨越不同学科领域的大家。


马奇不但是一个追求理性的科学家,同时,他还是一名追求美学的艺术家。马奇讲“领导力”的课程使用文学名著。他置汗牛充栋的研究文献于不顾,独辟蹊径,从文学作品中来解读领导力。

如解读《堂吉诃德》,当有人让堂吉诃德解释自己的行为时,他不是用预期结果辩护,而是说“我知道我是谁”。堂吉诃德听从自我的命令而不是环境的命令,展示身份理智而不是现实理智,遵循适当逻辑而不是结果逻辑,追求自尊自重而不是自私自利。

    “游侠骑士之所以让自己疯狂,既不是为了别人的嘉奖,也不是为了别人的感谢。游侠骑士的愚蠢行为不需要辩护。”马奇提示读者,堂吉诃德不是完人,他经常好心办坏事,本来想帮助别人,结果却害了别人。文学作品这样展现人类动机的复杂性,有助于领导者认识到:现代的理性选择理论和激励动机理论并不完美。

从另一方面验证了管理的艺术性,马奇在书中所讨论的管理,是美学至上的管理。这本书使我了解到,管理理论处处充满各种哲学,各种美学,如果我们能将理性与感性恰到的结合,将会产生较为理想的结果。

本文较长,你当然可以只看看这些书中的好句子。不过还是推荐你看完全文,更推荐你看完整本书,不论对什么类型的管理者,这本书都是在复杂环境下应有的管理态度。

1、关于实用对策:如果一个管理者聘请一个学者做顾问,寻求实用建议,而学者顾问给了,那么管理者就应该炒掉学者顾问。学者顾问唯一能做的,就是发表一些看法,给些“边际帮助”。管理者将学者的看法与自己对问题背景的了解结合在一起,也许能够找到更好地对策。是学术知识和经验知识的相互结合而不是相互替代带来改善。

    2、关于学术和经验:学术知识和经验都是必要的,但两者是不同的。学者们试图弄清,发生了什么事?正在发生什么事?可能会发生什么事?背后的机制是什么?学术知识描述的是塑造管理历史的基本机制。学术知识不能用来解决具体环境下的具体问题,除非生搬硬套。但是,在新的或者不断变化的环境下,当管理者面临意外问题或者未知问题的时候,学术知识的作用就凸显出来。学术知识提供的是问题的思考框架,而不是解决对策。

    3、关于”热炉效应”:热炉效应是学习的基本问题。你碰巧或者主动尝试某件事情并且陷入麻烦,那么下次你就不大可能重复类似的事情。学习就有这种功能,但这意味着你在某个领域做得越差你就越不了解这个领域。这就意味着出现“胜任力”陷阱,指学习鼓励人们坚持使用,并且继续精炼他们已经运用得游刃有余的技能,而不是花费时间学习新技能。所以,热炉效应可以通过以下做法加以限制:要放慢学习进程,以增加结果不好的可选方案的样本量。


    4、关于学问和知识产权:实际上,没有什么所谓“我”的想法。学问和知识产权的概念是难以相容的。一旦你发表某样东西,这样东西就不再是你独有的。别人的解释也同样合法,如果别人能够为之辩护的话,就像你一样。最好的情况是,别人的解释比你头脑中的解释更加有趣。模糊的语言如果能够激发读者的联想,那不失为一种创造力源泉。


    5、关于学习和组织改善:强迫解释历史,过度强调从经验中学习是危险的。经验有可能是蹩脚的老师,这不仅是因为人类认知能力有限而历史太过复杂,而且是因为适应过程容易出现系统性错误;在组织里,学习作为智慧工具是否有用?这一点需要证明,而不是假定。学习之类的适应过程不一定会达到或维持总体最大化。所以,学习过程不一定带来组织改善,从长远看,低速度、低精度的适应要好于高速度、高精度的适应(学习)。


    6、关于领导力:因为一些神话故事,因为想当然,人们强行用“领导力”解释历史。过分强调领导力更像是业余人士而非专业人士的做法,有关领导力的思想更多只是说教布道,老生常谈。与此同时,领导力这门学问要想产生一些好的想法,就必须在自身周围构筑一道防火墙,抵抗直接有用性的诱惑。好的领导要求结合对平淡人生的热忱和对平凡责任的承诺:领导既是艺术又是技术,既是美又是真理,既欣赏复杂性又欣赏简单性,既追求矛盾又追求统一,既实现优雅又实现控制。


    7、关于异端的狂野:伟大的天才往往真是异端,而异端则很少是伟大的天才。社会不能能支持毫无节制的愚蠢,没有很强的常规思考能力,领导者注定会失败。效能幻想可以鼓励异端,但是制造神话是件有风险的事情:神话往往会在现实中破灭,而后迅速变成愤世嫉俗。一个真正的两难问题:社会需要富有远见的人,不需要妄想狂。但是如果没有后者,也就没有前者。


    在斯坦福任教时,马奇教授总喜欢用这么一句话作为每门课的开场白:“我现在不是,过去也一直不是,有用的”。其言也善,激励学生们放下包袱,去寻找管理的真谛,去体味其中的真善美。


    同样幽默且耐人寻味的是结束语:“人是容易毁灭的,也许是的,那么让我们用一种不认命的方式走向虚无吧”。好一个“不认命”的方式!堂吉诃德式的道德情操跃然纸上。正如马奇所说:“我们要把它交给那些对自我感、对内心呼唤责任的人。无论角色卑微与否,要尽可能的给生命添加更多的是美而不是丑“。


第二部分:马奇论决策制定

决策制定方面,马奇论述的第一个部分就是关于决策如何产生的。有关决策如何产生的研究为一组与人类行动有关的辩题提供了论坛。在实际中最重要的一共有四个辩题。第一个辩题是关于决策基于选择的还是基于规则的。我认为这个辩题在很大程度上与决策者的风险偏好程度有很大关系,决策者基于理性还是较为受环境的影响。

第二个辩题,决策制定的特点是偏向明确的、一致的还是模糊的、不一致的?决策是个体和机构达成一致、降低模糊性的机会,还是个体和机构展现、利用、扩展不一致和模糊性的机会?

第三个辩题,决策制定是工具性活动还是解释性活动。

第四个辩题,决策过程的结果是主要归因于自主行动者的行动还是主要归因于交互生态圈的系统性特征。

马奇面对四个辩题中,采用了辩证的方法来看待。在我们的实际操作中,不可能走入任何一种极端,而是如何将它们整合在一起,让它们可以相互阐释。美的艺术绝对不包括极端,而且管理的实践性更不是极端的艺术。

大多数管理者期望自己的决策是完全理性的选择。在制定决策时,决策者能够完全掌握可选择的行动方案,同时能够完全掌握每种方案的预期结果。每个决策者具有一套一致的价值观,根据价值观来判断每种预期结果的主观价值。决策者也能够运用规则来选择一个行动方案。在我读到这些内容时,我想到了在管理学中赫伯特·西蒙所提出的有限理性的概念。西蒙认为,有关决策的合理性理论必须考虑人的基本生理限制以及由此而引起的认知限制、动机限制及其相互影响的限制。决策目标不能以“最优”为标准,而应该以“满意”或“次优”为准则。因此,理性只存在一定范围之内。每种决策所产生的未来结果,是不确定性的。人类的选择受到了信息和计算的限制。有限理性的核心观点是很基础的。

马奇在讲有限理性的时候,一共讲了决策的三个方面,分别是不确定性、模糊性、风险偏好。当前行动的未来结果是不确定的,未来的偏好程度是模糊的。马奇讲道,很多偏好表述并不精确,偏好随着时间而改变,所以未来偏好也难以预测。关于风险偏好,这和决策者个人的风格有关系。一个敢于冒险的决策者,便倾向于追求风险高的决策目标。而一个保守的决策者,或许首先确保收益,然后再去抉择风险性。从客观环境来说,影响个体和组织风险承担的因素有决策者对决策所涉风险的估计,决策者的风险承担倾向,还有组织行动可靠性。刚才说到结果的不确定性,是因为世界固有的不可确定性、信息不完全、与战略行动者契约不完全。同时,决策者的经验会给风险估计造成系统性偏差。那么决策者在现状与目标比较接近的时候,有两套期望价值相同的可选方案时,决策者倾向于哪一种方案呢?马奇论道,涉及收益,决策者倾向于选择风险较小的那个方案,如果涉及损失,那么决策者倾向于选择风险较大的那个方案。行动的不可靠性也会带来风险。比如说能力、沟通、协调、信任等。整个行动好比也是一整套系统,任何一个环节都具有一定的风险,一个优秀的决策者会尽可能减少各个环节的不可靠性。

当决策作为基于规则的行动时,组织中的实际决策,就像个体的实际决策一样,似乎经常涉及寻找适当的规则去遵循。适当逻辑与结果逻辑不同,它不是根据结果价值评价可选方案,而是将情境与身份相匹配。这时决策者不是在主观结果和偏好的基础上行动,而是在规则的基础上行动。规则也会随着时间而演变。马奇一共陈述了四种规则发展的过程。第一,计算行动期望结果的行动者有意识的选择、理性地接受规则。第二,组织或者社会从自身经验学习、根据环境反馈不断修订规则。第三,规则像时尚或者麻疹一样传遍组织。第四,很多个体规则聚在一起形成规则群,规则群不断进化。

决策制定方面马奇论述第二大部分是决策制定与意义建构。首先从书上,我明白了决策制定与意义建构之间的关系。决策制定会影响所涉及的意义建构,同时,意义建构既可以看作决策制定的输入又可以看作决策制定的输出。怎么去理解呢?当意义建构作为决策制定的输入时,理性行动理论假定决策者理解情境的方式是形成对未来结果的期望以及对那些结果的偏好,基于规则的行动理论则假定决策者理解情境的方式是确认情境与身份。匹配适当的规则并且解释那些匹配的含义。这些意义在行动之前就已经建构出来,可以预测决策结果。当意义建构作为决策制定的输出时,看一个决策理论是否终于标准决策理念,关键就是看它是否忠于结果主义原则。意义建构作为一种解释沟通、信息与意义之间关系的概念性工具,该理论的核心内容是信息不连续性、人的主体性以及情境对信息渠道和信息内容选择的影响。马奇用这种工具同组织中决策联系在一起,决策制定甚至在被意义塑造的同时就在塑造意义。

意义和决策共同演化的过程在出现了很多矛盾。比如给理解决策制定造成了两大困难。第一个困难与意义建构和决策制定的同时进行有关。第二个困难来自于一个认识,这个认识就是也许从很多方面来说我们最好把决策制定看作意义工厂而不是行动工厂。在这里,马奇提出了一个独特的视角,这个视角认为,“生活可以看作一系列选择”的观点——很多现代行动理论的核心观点——是有问题的,在这个观点之外,还有另外一个观点可选。这个替代观点在文学理论中表达得很充分,但是不为选择理论所熟悉,它就是,“与其说生活是作选择,不如说生活是形成解释”。这个视角认为,结果不如过程重要——不仅在行动上而且道德上,过程赋予生命意义,意义是生命的核心。看到这里,我很有感触。我们现在的生活很多人追求的都是结果,而忽略了本身过程所给生命带来的意义,人生是不断积淀的过程,而非一个静止的结果过程。马奇不愧是一个伟大的学者,将管理融入生活,生活中处处体现管理精神。马奇充分体现了管理学的艺术性和美的文化。

接下来马奇提出了一种新的决策制定观:决策生态学。决策制定发生在一定的社会背景之下,这个社会背景本身同时被其他组织的决策制定塑造者,某个组织的前提和行动与其他组织的前提和行动时共同演化的关系。决策制定的这个交互性特点随时间延展着,因此,某个组织的信念、规则和期望的发展与其他组织的信念、规则和期望的发展是相互交织的。这种交互是不一致的。个体之间的身份和偏好经常不一致,造成冲突和混乱。身份或规则之间的不一致被处理成安排优先次序的问题。组织通过等级结果安排优先次序,这一等级结果不仅在规则与他人意识之间建立缓冲,而且在不同的规则或不同的身份之间建立主从秩序。马奇把这种过程可以看成决策制定参与者分两步走,制定出一系列非正式协议的过程。第一步,参与者就如何协调各自的行为达成非正式协议——每个参与者尽可能在尊重其他参与者的偏好或规则的前提下

协商出对自己而言的最佳条款。第二步,参与者履行非正式协议。认为参与者具有互相冲突的偏好和身份,也是决策制定政治观的基本特征。好的决策制定生态学本质使它呈现出无秩序的特点。任何特点的决策都可以看成一系列时间片段的组合,在不同的时间片段,参与者的生活状态是不同的。既然在决策之外的事情上投入多少注意力随着参与者的不同而不同,而且随着时间的变化而变化,那么任何特定的决策获得的注意力可能既不稳定又显著于决策的特性。

组织决策的制定研究影响了整个社会科学当代的行动观。然而,研究最大的传统就是在增加知识的同时增加无知。马奇论述道,获得这种知识的代价就是意识到其他困难。我们要了解到偏好和身份的不稳定性、不一致性和内源性,了解到按照结果逻辑或者适当逻辑行动的过程中意义建构的复杂性,了解到决策过程对意义建构的重要性,了解到决策制定的交互性、生态学本质。这是马奇给决策制定做出的总结。

在第一部分结尾,马奇同样提出了愚蠢术的概念。在前面提到过,从选择着手解释人类行为、指引人类行为,这一理念在思想王国的日子并不好过,不断受到多方威胁。我们的文化智慧观与我们的选择理论有大量相似之处,特别是,它们都包含以下三个明显相关的观念:第一个观念是目的先存,第二个观念是必须一致,第三个观念是理性至上。现代的选择理论制造的智慧工具对于当代社会中的任何理智行为来说都是必要的,不继续发展、改进、推广这些工具。既是难以理解的,也是无法想象的。我们把目标强加到智慧人头上。有三个经典解释。第一个,目标发展与选择是相互独立的过程,不论是在概念上还是在行为上;第二个,选择理论家实际上从未自满,一直在不断完善选择模型,试图把目标变化问题纳入选择模型;第三个,目标是变化的,这一观念如此难以把握,以至规范的选择理论对此无话可说。马奇认为,这三个解释中,第一个、第二个并不能说服他,而第三个解释太过悲观。为了更好地在行动中发现目标、助长有趣目标发展,我们显然需要了解一下明智的愚蠢。有效地合理化允许这种递增方法带来价值观变化。我们还需要找一种方法执行理智下达的一致命令。既是我们知道我们想做哪些蠢事,我们仍然需要一种机制允许我们做这些蠢事。我们需要玩耍。玩耍是故意暂时放宽规则,以探索有没有其他规则可选。玩耍允许尝试,与此同时,玩耍承认理智。

玩耍是标准理智观的自然副产品。马奇提出五个建议。第一,我们可以把目标当成假设。第二,我们可以把直觉当成真的。第三,我们可以把虚伪当成过渡。第四,我们可以把记忆当成敌人。第五,我们可以把经验当成理论。而最后马奇同样给我们五条启示。第一,我们需要重新审视管理决策的功能。第二,我们需要修订计划观。第三,我们需要重新考虑评价。第四,我们需要重新考虑社会责任。第五,我们需要接纳社会组织中的玩耍。一条途径就是,通过鼓励不一致的态度和技能让组织中的个体更爱玩;另外一条途径就是,让组织结果和组织流程变得更好玩。

马奇充分尊重人们的需求,使工作变得活泼生动。智慧既是愚蠢,愚蠢既是智慧。

第三部分:马奇论变革与创新。

马奇提出的第一个概念是“学习型组织”。关于学习型组织,在管理学中也是一个很重要的概念。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为,以适应新的知识和见解。一共有五项要素,建立共同远景,团队学习,改变心智模式,自我超越,系统思考。马奇在论述这个命题时,又引用了一些文学作品。例如匈牙利作家桑多·马芮的杰出短篇小说《余烬》,这是一个关于自毁式适应的故事,随着学问日益精深,灵魂逐渐枯萎。为了不让“学习型组织”的提议仅仅停留在组织改善这一模糊的目标之上,我们必须对“组织学习”进行更详细的定义,阐明组织学习涉及哪些具体过程,在什么条件下这些过程能够带来组织改善,在什么条件下这些过程又不能带来组织改善。马奇这篇关于组织适应的论文围绕6个简单的命题展开。

第一个命题:学习的混乱性。经验可能是蹩脚的老师,这不仅是因为人类认知能力有限而历史太过复杂,而且是因为适应过程容易出现系统性错误。对于组织智慧来说,学习是一个不可或缺的工具,也是一个不可靠的工具。马奇说,要想理解组织适应,就要考察这些问题。

第二个命题:利用与探索。明智适应的一个根本要求就是利用已知的东西和探索未知的东西之间保持平衡。马奇提出了一个经典问题,就是所谓的“双臂******”的问题。这个问题就是找到有一种最佳的资源分配方式,把一部分资源投到貌似最好的方案上,用剩下的资源探索另外那个也许事实上更好的方案。双臂******问题不过是个隐喻,它反映了一个一般性的问题:利用与探索的平衡问题。这个问题是适应的核心的问题,从经验中学习,它就是运用旧胜任力与发展新胜任力的问题;向他人学习,它就是学习已有榜样与尝试新榜样的平衡问题;竞择,它就是择优汰劣与鼓励新变异的平衡问题。

第三个命题:偏袒利用。从系统的角度来说,利用的回报一般比探索的回报更确定、更快、更近,所以在适应过程中利用一般比探索更占优势。适应过程是有偏的。组织适应过程具有隐性的短视,组织学习和组织竞择的主要机制都具有短视性。适应过程的这一特色非常出名,于是,有很多文献探讨在理性选择系统之上施加自我控制和利他主义的过程当中所遭遇的种种困难,探讨在坚持一个短期反馈、局部反馈不好的方案的学习过程当中所遭遇的种种困难,探讨短期竞择压力是如何淘汰符合长期利益的方案的。对长期、整体的偏见也是探索的偏见。适应过程具有自我毁灭性,意思 是说,它往往拒绝对探索而言至关重要的新想法。这些问题不一定要归咎于人类的认知局限性,而是要大部分归咎于适应过程的结构性局限。

第四个命题:利他主义和自我控制。为了弥补适应对探索的偏见,一般有必要激发利他主义和自我控制。适应之所以对探索怀有偏见,主要是因为适应具有短视性,也就是说,适应只顾短期而不顾长期、只顾局部不顾整体。有一种很好的策略是激励策略。人们可以采取以下方式提高探索速度:提高原来是正确的“狂野想法”的即时、局部回报,为原来是错误的狂野想法提供保险保护。还有一种策略是把探索列为某一身份分内的责任。此外,对于结果主义导向的行动者来说,是否探索可选方案,取决于对预期结果的估计,而对风险的估计经常出现错误。组织还可以通过另外一种方法改变适应对探索的偏见:改变时间范围。有些管理措施会导致时间范围缩短,尤其是强调短期效益和问责机制,强调及时成效的绩效管理机制。还有一个办法,马奇说有人提议道组织适应观应该接受一个基本事实,即个体组织一定是短视的,个体组织在适应过程中对短期局部反作出反应。

第五个命题:天下没有免费的午餐。我们可以通过发扬利他主义、增强自我控制、鼓励探索。但是所探索的好的想法越多,所探索的坏的想法就一定越多,对好的新想法探索得越持久,对坏的新想法就一定探索得越持久。

第六个命题:适应的限度。要理解组织适应,第一步就是要认识到:(1)适应有时解决问题,有时制造问题;(2)长期来看,低速度、低精度的适应好于告诉度、高精度的适应。学习型组织的追捧者必须认识到:尽管适应是一个强大的组织智慧工具,但是世界上没有奇迹。

马奇对组织变革提出了五点注解。

注解1:组织经常发生变化、组织容易发生变化、组织的变化具有响应的性质。然而,组织的变化不能随心所欲地加以控制,组织很少严格的按指示行动。

注解2:组织依靠几个稳定的过程发生变化。

注解3:组织变革观与组织行动观是一脉相承的,有什么样的组织行动观,相对应就有什么样的组织变革观。

注解4:尽管组织对环境事件的相应具有很广的适应性、很强的常规性,但是这些响应发生在一个混乱的世界。

注解5:要想适应不断变化的环境,组织必须联合运用理智术与愚蠢术。 因此马奇说明,组织变革过程是平平淡淡的。这和我们在管理学上学到的是一致的。前面提到的组织行动观,具体来说是规则遵循、问题解决、学习、冲突、传染、再生。

变革同样也会带来一些复杂情形。比如,平凡行动的意外结果;组织不一定是为了解决问题而发动变革,组织还可以因为有了对策而发动变革;在组织变革过程中,不仅组织在变,变革也在变;组织不光对环境作出响应。也在创造环境;适应系统对个体有要求,对组织有要求,对环境也有要求,三个层次的要求之间存在交互作用。

组织的未来是幻想变奏曲——确定地不正确,可用来诱人。因为环境的易变性和不确定性造成的。全球的依存性也让有关组织的思考变得更复杂。现代信息技术能让组织结果和组织实务发生根本性变化。现代组织基于知识的竞争。现代组织所在所依的政治体系,面临着重重压力。几乎所有组织理论都假定环境变化一般会反映在组织变化之中。用一句通俗的话来说,适者生存。刚性的、有效的、正当的个体组织之间相互竞争,适者生存,不适者淘汰,这一系统适应观抓住了当前趋势的某些要素,而且与似真未来的某些要素相匹配,由此派生的理念就是由即抛型组织构成的系统。

第四部分:马奇论组织学习

马奇提出企业研究的行为学取向。第一个观念,企业与环境不完全匹配。第二个观念,组织和组织中的个体信息加工能力有限;组织和组织中的个体不可能知道所有可选方案;组织和组织中的个体不可能获得一切有关可选方案结果的信息;组织和组织中的个体根据满意化原则而不是最大化原则解决选择问题。第三个观念是未化解的冲突。过去的近二十年里,行为学取向向组织研究的第一个焦点是偏好的模糊性;第二个是规则遵循;第三个是组织行动和组织形式的历史依赖模型;第四个焦点,组织行动的生态学特征;第五个焦点是解释和意义的重要作用。马奇关心的是一种组织行动观:个体组织之间的交互作用,构成一个组织生态圈;组织生态圈中的个体族中同时都在学习,将历史经验编码并储存于规则之中;个体组织根据适当逻辑履行规则。

学习是这一章马奇讲的核心。学习通常有两个含义。传统来说,当某个人增强了自己做某件事情的能力,我们就说这个人学习了。学习另外一个定义指对信息的反应过程。马奇从过程角度探讨学习,把学习看作一个过程:监控经验并据此改变行动倾向。要从模糊的历史中学习;在学习者生态圈中学习。同时,学习作为通往智慧之路。学习过程中要解决探索与利用之间的平衡问题。

马奇最后作出总结:第一,经济学取向企业理论深深地受到始于二十世纪五六十年代对企业的行为学观察的影响。第二,在考虑企业行为时,我们更加注重学习过程。

学习虽然有很多优点,同时也有一些缺点。学习也有一些严重的局限性。基于计算理性的战略管理观将继续占主导地位,尽管一直不断被修订。学习能力是持续竞争优势的重要来源。要从经验中学习,这种基于经验的只是可以成为企业竞争优势的一个重要基础,对于某些组织学者和战略学者来说,学习似乎可以替代或者辅助计算理性追求组织智慧。但经验往往是蹩脚的老师,相对于学习的场所——复杂多变的世界来说,经验通常太过贫瘠。很多限制理性的认知局限性也限制学习。组织主要运用两种机制促进经验式学习。第一个机制是简单化;第二个机制是专门化,学习过程倾向于集中注意力、磨尖胜任力。学习以经验解释为前提。如何解决多个行动者同时学习的交互作用问题?有两种做法可选:产生足够多的经验,用相对复杂的模型匹配数据。部分划分也许是减轻复杂组织内部学习交互作用的最基本的方式。运用缓冲加强组织有效性的理念在组织文献中有着悠久的传统,单元之间的资源缓冲和其他缓冲可以进一步简化学习环境。紧密耦合结构的一个重要优点是促进学习。在什么条件下,部门分化缓冲法和依次注意缓冲法可以导致有效的局部学习?答案在于,组织所面临的问题具有相对的可分解性,也就是说,跨部门和跨目标的交互作用是相对可以减轻的。展演的形式多种多样,但大都涉及强加一个结构,让它变成现实,让它越来越完善。

学习系统可以在数个不同部分通过数个不同机制作出适应,而且,不管是哪个部分通过哪个机制作出适应,总体效果几乎是一样的。多重行动者:有的学得快,有的学得慢。多重机制:目标、搜寻、宽裕。多重反应:退出、呼吁与忠诚。多重、嵌套选择。简单化和专门化在带来改进的同时也让那些改进具有局限性。所以,我们要指出三种形式的学习短视:第一种形式的短视是倾向于忽略长期。第二种形式的短视是倾向于忽略全局。第三种形式的短视是倾向于忽略失败。

组织面临最基本的问题就是:把一部分精力投入到利用上,以维持当前的生存;把另外一部分精力投入到探索上,以保证未来的生存。保持平衡会面临几个问题。学习容易导致组织陷入具有自我毁灭性的动力学状态,要么过度开发,要么过度利用。有时候,探索赶尽利用。关于学习和竞争优势方面,学习的两个特征对竞争优势很重要。第一个是,学习一般可以改进平均绩效。第二个是,学习一般可以增加可靠性。如何维持利用-开发平衡的问题变成了如何维持探索的问题。激励是一种较好的方法。从组织结构入手,就是破坏利用的有效性。信念影响风险承担的方式有两种。第一种是影响风险偏好,也就是愿意从事明显有危险的活动的倾向。第二种是影响风险知觉,也就是对活动风险水平的估计。

战略管理是一门艺术,其任务是明智地处理决策制定的三大问题:

1. 无知问题——不确定世界的未来、过去和因果结构。

2. 冲突问题——行动者多重嵌套,时间范围多重嵌套,偏好和身份跨个

体,跨时间不一致。

3. 模糊问题——偏好和身份清晰度低、稳定性差、具有内源性。

对于组织而言,学习并不是包治百病的灵丹妙药。学习对智慧的贡献受到以下三个短视问题的限制:

1.

时间短视。 2. 空间短视。 3. 失败短视。

2.

3.

马奇在第三部分的最后提到许多历史上伟大的政治领袖。他们远见卓识,他们特别擅长透过表象看实质。通过举这些例子,马奇想在当代领导者当中寻找类似的天才。我们应该为异端和天才提供激励。最显而易见的方式就是重奖成功的愚蠢。这三种愚蠢源——奖励狂野想法、效能幻想、义务感——支持着伟大的愿景和愿景式领导。

第五部分:平凡的组织和英雄般的领导者

马奇首先讲到基础效率的四个要素。第一个要素是胜任力。只有组织中的人有能力完成自己的工作,组织才能正常运转。第二个要素是主动性。第三个要素是认同感。第四个要素是不引人注目的协调力。

这四样东西十分平凡,因为它们如此平常、如此标准,所以我们这些自以为是的精明人经常忽略其重要性。实际上,这四个要素是领导有效性的核心。领导者角色、领导者职业道路的某些独特特征,容易导致领导者出现系统性的认知偏差。随着管理者在组织里一步步晋升,权力越来越大,待遇越来越高,他们就越来越容易陷入管理重要性陷阱,但是他们的行动对组织绩效的影响却越来越模糊。组织之所以运行,是因为组织遍布平凡胜任力;组织之所以运行,是因为亚单元和个体具有相互依赖的自主性;组织之所以运行,是因为冗员;组织之所以运行,是因为组织中的个体之间不参杂个人情感相互信任。

接下来,马奇把文学作品与领导力相结合。马奇是一个爱好文学的学者,他说与现代的领导力研究相比,伟大的文学组品对这些问题阐述得更为深刻。比如领导的私人生活和公共责任;机智、纯真和德行;天才、异端和疯癫;多样性和统一性;权力、统治和服从;性别和性欲。伟大的文学作品对这些问题的讨论更深入、更持久。我们坚持把行动与希望绑在一起,这种坚持是现代动机理论的标志。将希望建立在谎言之上,这既危险又没必要。之所以为先,是因为建立在谎言之上的希望对傻瓜比对智者更有效,而且是短期有效、长期无效。马奇最后说道,文学作品非常具有震撼力。非常微妙的表现出领导力的光辉与遗憾。建议做学术的同时还要多读一读文学作品。

在本部分的最后,写得是刘澜与马奇的对话录。通过对如何定义领导,如何辨别伟大的领导者,如何向唐吉坷德学习,如何发现快乐与美,如何看待商业领袖,商业机构如何促进学习,如何做领导者,环境的重要性,如何学习领导力这几个方面,刘澜和马奇展开了对话。最后马奇仍然强调胜任力、主动性、认同感以及不引人注目的协调力是有效领导力的核心。

第六部分:马奇论以管理为业

第一个问题就是经验知识与学术知识之争。从很多方面来说,我们最好把经验知识和学术知识看做相互纠缠而不是相互对立的。一个人想要解释清楚自己和他人的经验,必须具有学术敏感性;一个人要想做好研究,必须对实务有所观察、对经验有所理解。两种知识之间的矛盾如何解决?

标准答案就是“平衡”或“整合”。研究实际问题,但主要目的是理解哪些问题,而不是在具体情境之下解决那些问题;商学院的研究既有助于定义和架构实际问题,又有助于推动相关基础学科的发展。

人们投入资源发展、精炼、复制知识,就是期望这样做能为个体、社会带来回报。“效用”观建议,测量预期结果的“效用”和可能性,将两者相乘得到预期结果的期望价值,根据预期结果的期望价值比较各种各样的可选方案。

在功利主义思想的指导下追求有用性,就得面对两个著名难题。第一,“有用性”,定义模糊、含义复杂、难以精确测量。第二,在实践中,我们对有用性的追求往往是短视的。在分析基于经验的适应过程的时候,我们在理论上讨论过短视问题。要想在管理学教育争论中为这样的问题争取合法地位,就一定要挑战主流的功利主义道德观,这一挑战不同于“有用性”的模糊性和短视性对功利主义道德观带来的挑战。

第一,我们可以认为教育和研究的主旨在于展示、审视、欣赏想法之美。我们可以尊重胜任力的美学价值。第二,我们可以把管理者和管理看作追求人性的特征。

最后马奇讲了组织咨询和组织研究。咨询和研究存在于不同的社会结构之中。有着不同的激励体系、不同的社会规范、不同的竞争和生存基础。组织从经验中学习,也就是说,监控、解释过去行为的结果,改变行动和信念。组织至少同时沿着三个维度学习。第一,组织学习采取什么战略。第二,组织学习获得什么胜任力,遗忘什么胜任力。第三,组织根绝经验调整目标或者期望。在平凡只是之外,研究和咨询还会对组织做出边际贡献。咨询和研究讲述有关成功和失败的故事,分析成功和失败的原因。好的咨询,就想好的理论和好的艺术,强调的是时间的某些方面和某个解释框架,这些方面和解释框架本身有误导人的成分和夸张的成分,但是好的咨询和平凡知识结合在一起,能够增进组织对世界的理解。

书的最后马奇再次回到文学的范畴上,通过诗歌将学术与美结合。

本文基于 http://book.douban.com/subject/5920725/
马奇论管理 真理、美、正义和学问 [美] 詹姆斯·马奇

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