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要想获致重大创新,管理者应该积极地创造和支持反文化弛豫

2009-10-11
弛豫,创新,反文化
要想获致重大创新,管理者应该积极地创造和支持互联网之内的反文化弛豫

3M公司之所以有这么突出的创新性的重要原因之一,就是允许科研人员用15%的工作时间干自己想干的事。换句话说,他们将“弛豫”给制度化了。

惊天之论,也是平实之论

Robert N. Rycroft 和D.E. Kash 1999年出版的一本书叫The Complexity Challenge: Technological Innovation for the 21st Century (复杂性挑战:21世纪的技术创新,Pinter公司出版)。书中有一个观点是:

要想获致重大创新,管理者应该积极地创造和支持互联网之内的反文化。 而只有在存在着人员、经费和组织管理上的弛豫(Slack)的情况下,才能维持这种反文化。因此,要提防所谓完美的效率,因为完美的效率是弛豫的大敌。

出处:Research-Technology Management,2000年第2期上的书评文章。

复杂性挑战:21世纪的技术创新--弛豫与反文化



博主:所谓弛豫,就是不要“满”,要留有余地,要让人有可能“悠着点”生活和工作。我们虽然喊的口号是“建设创新型国家”,可是让我们看看身边,有几个领导懂得弛豫之妙?很多领导恨不能把科研人员的时间与精力都榨干了,让他们多出成果,快出成果。 但是,这样做离创新是很远的,南辕北辙。我们的财政部门和审计部门懂弛豫的重要性吗?不太懂。如果你获得一项科研项目,但是到项目结束时剩余经费较多,他们就要给你扣一顶帽子――“闲置国家经费”,你既然花不了这么多钱,为什么申请那么多?换句话说,他们希望消灭经费弛豫,认为经费剩余就等于浪费纳税人的钱。

我有时会怀念科研经费十分困难的年月,为什么呢?那时候,每个项目都要靠我们争取,上级几乎不给我任何拨款,本人所领导的一个研究部门的员工的工资,都要靠项目费来支出。可是,一旦争取到了经费,支配权就归我们,我们省吃俭用完成了项目,就可以将剩余经费用于新项目。换句话说,有一定的弛豫。现在倒好,不缺经费,但是不允许你自由支配。原先我好比是乞丐,讨来的,就是我的;现在,我好比是抱着一个封死了的铁皮钱罐,说起来,钱罐子里是有钱,真想用钱了,你倒不出来,也砸不开。

美国3M公司可以说是发明工厂,时常有发明专利滚滚流出。3M公司之所以有这么突出的创新性的重要原因之一,就是允许科研人员用15%的工作时间干自己想干的事。换句话说,他们将“弛豫”给制度化了。

我曾经写过一篇文章,《“悄悄干”与创新》(http://www.sciencenet.cn/m/user_content.aspx?id=3038)。文中的科研人员之所以有可能悄悄干,是因为存在着弛豫。如果时间、经费、管理制度全把你卡死了,则悄悄干也不可能。

上书作者Robert N. Rycroft是美国乔治华盛顿大学国际科技政策和国际事务学教授,D.E. Kash任教于美国乔治梅森大学公共管理学院。

“悄悄干”与创新



(发表于《学习时报》2006年2月27日)

在英文中,Bootlegging原指贩卖私酒的活动。1967年,K. Knight在“公司内创新活动的描述性模型”一文中,赋予这个词新的含义,指的是科研人员悄悄进行的研发活动。“悄悄干行为”一般是自下而上的,非计划性的,未经上司许可的,但是其结果对公司或单位是有益的。悄悄干所需要的资源不是正规分配的资源。

出现悄悄干行为的原因是,科研人员缺乏发明创造所需要的自由空间。尤其是,刚性的计划忽视了科研实验活动的特点――实验结果是无法事先估计到的。悄悄干行为,其实在机械的组织世界(其典型特征是层级制、项目建议书和预算管理,领导一般在获得初步结果后才下决心)和混沌的创造创新世界之间搭建了桥梁。用路径依赖理论来解释,悄悄进行的创新活动往往与公司的战略目标是一致的,因为正是公司的核心能力规定着对未来的搜索路径。悄悄干不仅带来了对公司有利的创新成果,而且这本身就是一个公司所需要的学习过程。

因此,一些公司给科研人员一些“干私活”(这里不是贬义)的时间,希冀有朝一日这类活动能给公司带来效益。拥有发明专利极多的美国3M公司允许其科研人员用15%的时间干自己想干的事,“报事贴”就是这样诞生的。惠普公司也给其科研人员一定的灵活时间。[1]有学者估计,技术型公司中,75%以上的实验室中都发生着悄悄干的科研活动。[2]

日本东芝公司膝上型电脑的问世是悄悄干创新的典型事例。1978年,东芝公司的沟口哲也(Tetsuya Mizoguchi)开发出了日本第一款个人电脑。公司总部由于在主机领域曾严重受挫,就对个人电脑的商业化丝毫不感兴趣,将已造出的7台样机束之高阁。1983年,公司任命古贺正一(Masaichi Koga)为计算机部总经理。他和沟口都坚信,个人电脑应成为本公司的核心业务,就打算开发真正的便携式膝上型电脑,其重量只有6公斤(在当时这是划时代的)。沟口向总部提交了项目建议书,表示一年半之内就能开发成功。总部以缺乏经费为由,立刻否决了这项建议。古贺再次提交建议书,说如果本部缺乏经费,他愿意用本部门的经费加以支持,而且计算机部上交的利润额不会减少。总部依然加以否决。于是,开发膝上型电脑的活动被迫转入地下。古贺从军用计算机项目那边借过来10名工程师,给了一些经费。两年之后,产品原型开发成功。对于悄悄进行的科研活动,这一进度是非常了不起的。1985年4月,向总部展示了原型,但总部只同意在原始设备生产商(OEM)市场试销。在主机市场上,便携式电脑只被看作是赶时髦的产品,结果销量不佳,于是公司第三次否定这个项目。直到东芝欧洲部副总裁西田厚聰(Atsutoshi Nishida,他2005年起担任东芝公司董事长兼社长)偶然发现这个样机后,就对计算机部说,“你们给我7台样机在欧洲巡回展示,我承诺头一年就卖掉1万台”。计算机部几天之内就造出7台样机。西田开始了他的风险与希望之旅。由于东芝在个人电脑市场上属无名之辈,又缺乏应用软件、顾客基础和分销渠道(原先,西田在欧洲只卖外围设备和打印机),西田承受着极大的风险。它成功地劝说莲花公司等将其软件从当时标准的5英寸软盘转移到膝上电脑所要求的3. 5英寸软盘上,又利用IBM的分销渠道来代销东芝膝上型电脑,他对IBM经销商说:“台式电脑用IBM, 膝上电脑用东芝。你们可以向同一客户同时卖两款电脑”。他的策略大获成功,14个月卖掉了1万台。这款电脑在欧美的计算机展上频获大奖。此时,古贺想进军美国市场,向总部提出了建议。总部第四次给予否决。此时,又是西田拿出欧洲部留存利润的一大笔,供古贺生产了3000台膝上电脑发往美国,也大获成功。直到此时,公司总部的态度才来了个180度大转弯。最后,膝上型电脑为东芝公司收获了几十亿美元。[3]

这一事例启示我们,既然提倡自主创新,那么公司或科研院所的领导在加强计划管理的同时,也要给计划外的好设想留有一些空间,给科研人员留一点自由探索的时间。有道是,有心栽花花不活,无心插柳柳成荫。领导之道,在于既让栽的花尽量活下来,还能有不期然的收获。可惜的是,我们有些领导看到与自己的思路不一致的科研活动,就视同洪水猛兽,必欲置之死地而后快,这样就会扼杀掉许多机会,令人扼腕长叹。

参考文献
[1] Bootlegging, Wikipedia,http://www.answers.com/bootlegging, accessed on Jan. 25,2006
[2] Alan Pearson, Innovation Management—Is There Still a Role for “Bootlegging”? International Journal of Innovation Management, 1997, 1(2): 191-200
[3] Pier A. Abetti,Informal corporate entrepreneurship: implications from the failure of the Concorde alloy foundry and the success of the Toshiba laptop, International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, 2004, 4(6): 529-545

本文引用地址: http://www.sciencenet.cn/m/user_content.aspx?id=3038
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